Vender para novos clientes é mais caro do que vender para clientes atuais. Esta é uma daquelas frases lugar-comum que, ao se procurar por suas bases, se torna difícil continuar repetindo.
Afinal, como mensurar o que é gasto com a prospecção e o que é gasto com a revenda quando falamos por exemplo da criação de conteúdo ou de campanhas publicitárias? Muitas vezes, uma ação de nutrição serve mais para manter o relacionamento com clientes aquecido do que para educar leads.
E se estamos considerando a recorrência como revenda, devemos creditá-la na verdade à primeira negociação, pois o novo cliente contrata um serviço recorrente desde o início. Ou seja, não estamos revendendo quando cobramos novamente dentro do período inicialmente contratado.
A obviedade da frase também desconsidera que revendas, com certa frequência, acontecem com descontos e concessões que precisam ser contabilizadas na comparação entre vender para clientes atuais ou futuros.
Falando especificamente da geração de resultados a partir da base de clientes, um conceito bem conhecido no universo das startups brasileiras é o da máquina de sucesso de clientes, defendida pelo Edson Rigonatti, da Astella Investimentos.
Para garantir que estamos utilizando o potencial máximo de nossa base de clientes, reuni aqui 8 motores com os quais já trabalhei e você também pode adotar em sua máquina de sucesso de clientes. Leia a seguir:
Começando pelo mais comum dos motores, seja quando um cliente aumenta o uso de seu produto (o chamado Upsell) ou quando passa a usar um novo produto (o que chamamos de Cross-sell), aumentamos a receita deste cliente utilizando os mesmos recursos já à disposição dos times comerciais.
Assim, um e-commerce aumenta a frequência de compra (número de compras efetuadas no mesmo período), um serviço de streaming passa a ser utilizado em mais de um dispositivo (e paga-se mais por isso) e uma nova feature é habilitada em um software, dando início a um plano mais caro em uma empresa SaaS.
Buscando aproveitar ao máximo este motor de receita, tem ganhado cada vez mais atenção a estratégia de precificação conhecida como pay-as-you-go (pague a medida que usa) no mercado de tecnologia.
Ao contrário de uma estratégia de planos de pagamentos mensais, aqui o cliente paga apenas quando deseja usar os serviços e não está preso a um contrato.
Esta estratégia de precificação oferece menos previsibilidade de receita à empresa, pois deixa de estar ligada a planos pré-definidos, como em uma estratégia de subscrição (pagamento recorrente), mas permite que a empresa atenda clientes não recorrentes com mais facilidade, garantindo maior satisfação ao consumidor.
Bons exemplos de estratégias de precificação estão na junção de ambas as possibilidades, quando se consegue unir a previsibilidade de receita com a satisfação de pagar apenas por aquilo que se consome.
Também muito conhecido, o motor de receita da indicação se baseia na construção de uma comunidade ao redor do produto, em que um cliente puxa outros para o seu uso, criando uma das mais potentes vantagens competitivas da atualidade: o chamado Efeito Network, um motivo compartilhado e autoalimentado de uso do produto por uma comunidade de clientes ou seguidores.
Aqui temos claramente uma alavanca de vendas que reduz os custos de aquisição de novos clientes; e exatamente por conta desta sua característica, têm surgido no mercado várias estratégias de incentivo à indicação, como os cupons de desconto para primeiras compras efetuadas em ecommerces até dinheiro pago a quem traz novos usuários à comunidade em redes sociais mais novas, como o TikTok.
A construção do reconhecimento da empresa, ou seja, a construção de uma marca positiva, impacta diretamente as vendas.
Com isto em mente, podemos pensar em táticas que relacionam a nossa marca com outras marcas, de forma a reforçar os valores que desejamos nutrir no público-alvo.
Em empresas B2B, estampar no site o logo de clientes com forte influência no mercado-alvo traz credibilidade e favorece novas vendas.
Mais que isso, pode-se construir uma marca à medida que um mesmo segmento de referência se identifica com a empresa, como o Slack vem conseguindo ser o diferencial entre times de tecnologia juniores e mais experientes, ou como os banco digitais vêm se posicionando junto a pessoas pioneiras na adoção desta tecnologia, transformando-as, ainda que involuntariamente, em pessoas mais tech-savvy, aos olhos da sociedade.
Na máquina de sucesso de clientes, podemos ainda reunir em um mesmo motor as ferramentas de vendas criadas com a participação dos clientes.
Depoimentos que relatam histórias de sucesso com o produto e ações de co-marketing, ou seja: eventos, webinares ou conteúdos escritos criados em conjunto com clientes, não só ajudam a atrair e nutrir leads como podem contribuem para escalar a produção e a divulgação do conteúdo, ampliando o alcance das campanhas do time de marketing e reduzindo o custo de aquisição de novos clientes.
Organizações são criadas em torno de uma proposta de solução, seja esta solução algo que envolva compra e venda ou não.
E a forma menos eficaz de solucionar um problema, em um mundo conectado e ágil como o que vivemos, é colocando objetivos pessoais na frente da necessidade de clientes-alvo, ou seja, criando produtos desconectados das reais necessidades pessoais e profissionais do público que se deseja atender.
Falando da máquina de vendas das organizações, essa participação dos clientes na validação dos produtos a serem oferecidos ao mercado se torna mais que possível: ela é necessária.
Entrevistas em profundidade, pesquisas quantitativas e a criação de um Conselho Consultivo são algumas das ferramentas de pesquisa e validação de produto utilizadas por organizações que desejam ampliar seus resultados de forma conectada às necessidades de seu público-alvo.
Vender é resultado das pessoas que mantêm a engrenagem funcionando, mais do que do produto que se vende.
Se temos como cliente empresas que conversam com o público que poderia se tornar colaborador, por exemplo uma escola, universidade ou realizadores de eventos setoriais, podemos desenvolver com estes clientes ações de atração e fidelização de talentos que de forma indireta dão força a nossa engrenagem de vendas.
Agora, uma atenção extra precisa ser dada aos colaboradores de parceiros ou clientes.
Para não desfalcar times, precisamos buscar alinhamento e transparência, não necessariamente evitando a migração de talentos, mas tornando claras as regras para que colaboradores possam participar de processos seletivos internos, de fornecedores, de parceiros e de clientes.
Quando miramos em um novo mercado, com regras diferentes daquelas com as quais estamos acostumados; ou quando desejamos implementar um novo processo de vendas já utilizado por parceiros e clientes, por exemplo, temos neles: nos parceiros e clientes, uma importante fonte de conhecimento que pode ser acessada para movimentar a nossa máquina de vendas.
Entrevistas individuais e a criação de grupos de estudo e compartilhamento com foco em assuntos específicos podem ser o caminho para aproveitar o capital intelectual dos profissionais com quem estamos conectados.
Contanto que as redes de conexões sejam fortalecidas com a troca de conhecimentos, muitos outros frutos podem surgir desta maneira. O inverso fazemos quando contatamos clientes e parceiros apenas para cobrar qualquer tipo de informação, comercial ou não. Assim, estamos enfraquecendo a rede de conexões e criando entraves futuros.
Certa vez, conseguimos conquistar a parceria de um importante player que antes era cliente de nosso concorrente.
Mantê-lo em nossa base de clientes não só refletiu no aumento das novas vendas, como também gerou uma barreira estratégica contra o concorrente, no mercado em questão.
Aliado ao fator Branding comentado anteriormente, quanto mais influente for este player em seu mercado, maior se torna a barreira estratégica criada, pois os demais players tenderão a comparar fornecedores, levando em consideração qual é aquele que possui mais e melhores clientes em seu mercado.
Esta lista foi preparada com o objetivo de contribuir para estratégias que visem ampliar os resultados a partir da estruturação de uma máquina de sucesso de clientes.
Ela com certeza não é conclusiva e adorarei saber que outros motores você já explorou em sua organização.
Minha lista te ajudou a ampliar ações com os clientes? Você adicionaria algum outro item à lista? Deixe-me saber. Será um prazer pensarmos juntos em novos motores de receita que conversem com a fidelização de clientes!
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