Quanto esforço você está disposto a fazer para aprender?
Uma das definições de aprendizado é a mudança do comportamento, ou seja, aprende quem é capaz de aplicar o que foi aprendido em sua rotina, transformando-a.
Este conceito de comportamento pode ser encarado como a repetição de decisões que compõem por fim a nossa rotina.
Em um outro post, trouxe minha visão sobre a tomada de decisão gerencial de cunho mais complexo, mostrando como podemos tomar melhores decisões revisando a nossa percepção sobre o meio que nos cerca.
Neste momento em que a Gestão do Sucesso de Clientes, ou Customer Success Management, ganha tração no Brasil, me vejo diante da oportunidade de contribuir com a construção (e com a desconstrução) de alguns conceitos relacionados ao tema. São eles:
- O NPS é um indicador de churn;
- O Health Score é um indicador de churn;
- Customer Success Management é um time;
- Customer Success Management baseia-se em um suporte proativo.
Para explorar cada um destes pontos, quero trazer insights e as fontes e estudos sobre cada um deles, com o intuito de contribuir com o desenvolvimento do mercado de Customer Success Management no Brasil. Vamos nessa?
1. NPS não é um indicador de churn
À primeira leitura, pode parecer meio assustador, além de render alguns narizes torcidos… Mas veja este estudo da Profitwell sobre a correlação entre NPS e retenção de clientes:
Como é mostrado por eles, o NPS deve ser encarado mais como um indicador de Product-Market-Fit, ou seja, de que temos um produto que resolve determinado problema de nosso público-alvo, do que um indicador de que os clientes atuais estão satisfeitos e não irão cancelar nossos serviços.
É mostrado no estudo que, a não ser que você alcance um alto NPS, não se encontrará alta correlação entre este indicador e a retenção de clientes.
Algumas são as críticas ao método NPS, dentre elas, a falta de clareza entre o que poderia indicar cada opção escolhida (qual a diferença entre um 2 e um 4?).
Para além destes vieses processuais, o foco aqui está no uso do NPS como um indicador para estratégias de desenvolvimento do produto ou de aumento de ticket (ARPU ou ticket médio por usuário), como defendido pelo estudo.
Já para a previsão de churn, o NPS se mostrou de pouca contribuição, uma vez que reflete vários outros fatores que devem ser trabalhados de outras maneiras.
Falando em estratégias de retenção a partir do método NPS, acredito que sua melhor contribuição venha com o campo para as observações posteriores à nota, o que nos permite ouvir nossos clientes, atuando sobre o que os incomoda.
Ainda assim, estamos defendendo o feedback dos clientes como algo de valor (e isso conseguimos de várias outras formas) e não o método NPS em si.
2. O Health Score também não
Em uma série de textos, encontrados aqui, aqui e aqui, Boaz Maor e Ralf Wittgen mostraram como o Health Score, peça central na estratégia de tantos times de Customer Success Management; e ferramenta obrigatória nas plataformas de gestão do sucesso de clientes, se mostra ineficaz para prever churn ou como gatilho para ações proativas, a menos que considerado dentro de segmentações que indiquem a maturidade do cliente para o uso de nossos produtos.
Os autores defendem o mapeamento dos clientes por seu preparo e recursos como um próximo passo para a gestão do sucesso de clientes. O desafio aqui está em encontrar os critérios que muitas vezes vão além dos dados meramente quantitativos de que dispomos.
Um exemplo claro do perigo de se tomar apenas o Health Score como gatilho para as ações proativas do time: imagine dois clientes com alto health score: um deles dá seus primeiros passos no uso de nosso software e está encantado com as possibilidades oferecidas. Já o outro, é um heavy-user frustrado, que demanda features inexistentes no software, mas oferecidas pelas concorrentes mais robustos.
Partir apenas do Health Score para seguir um playbook de suporte proativo para ambos os casos seria questionável, não é mesmo?
3. Customer Success Management não é uma área
Sim, já estamos apresentando nossos cargos como CS.
Em um outro texto aqui no blog, traçando um panorama da Gestão do Sucesso de Clientes, mostrei que, antes de tudo, deve existir nas organizações uma cultura voltada para a retenção de clientes baseada em seu sucesso com o produto, caso contrário, criar um time de Customer Success Management corresponde à criação de um suporte apaga-fogo com boas intenções; no máximo.
Ainda no texto, busquei mostrar que uma estrutura de Customer Success Management deve ser o reflexo de uma estratégia orientada ao sucesso do cliente.
Não se trata de uma unidade de custo própria das empresas SaaS de assinatura ou de um segmento de atuação específico. A cultura da Gestão do Sucesso de Clientes deve ser defendida mesmo antes da criação de um time responsável pelo suporte proativo ao cliente.
Em outras palavras, estratégias de gamificação, usabilidade e user nudging podem ser entendidas como gestão do sucesso de clientes, tanto quanto reuniões 1 a 1 com consultores; e a adoção de um ou outro método dependerá de vários fatores ligados ao produto, ao público-alvo e aos recursos da empresa.
4. A proatividade de um CSM é superestimada
E por falar em suporte proativo, uma das revisões de mitos mais promissoras é a de que o trabalho de um consultor de sucesso do cliente é carregada de proatividade… Se o produto não é fácil o bastante para permitir o uso dos clientes sem a necessidade do acompanhamento e instruções dos consultores, se a rotina dos consultores é tomada de tarefas de microgerenciamento ou pequenos controles ou ainda se sobre a sua rotina recaem tarefas que poderiam ser resolvidas por times dedicados, como cobrança de inadimplentes ou suporte via ticket, não estamos falando de um trabalho proativo, certo?
Alguns são os métodos que nos mostram como priorizar tarefas importantes em nossas rotinas.
Chad Horenfeldt, em um de seus posts, parte do livro “The ONE Thing”, de Gary Keller, para nos mostrar a estratégia que tomou para fazer com que seu time fosse realmente mais proativo, garantindo a coesão do time para o sucesso de seus clientes.
Para o autor, devemos nos perguntar: qual a ÚNICA coisa que devemos fazer para que o time de CSM seja mais proativo, tornando as demais tarefas mais fáceis ou desnecessárias.
Em seu texto, ele reporta alguns resultados deste esforço de priorização que, dentre outras coisas, os garantiu um NPS 600% maior!
Você está pronto para aprender?
Hora de voltar à pergunta inicial: quanto esforço você está disposto a fazer para revisar os seus conceitos, seus processos?
Como dito no início, o intuito aqui é o de contribuir para a construção de nossa cultura de gestão do sucesso de clientes, contrapondo afirmações que vão se solidificando de forma questionável em nossas rotinas. Em momentos assim, precisamos rever os conceitos que servem de base a nossas estratégias, para que consigamos extrair o máximo de cada um deles.
E você conhece algum outro mito que valha a pena revisar na cultura da gestão do sucesso de clientes, entre em contato comigo e me mostre sua visão sobre o tema. Irá me encontrar ávido por novos aprendizados!