Cobertura de Base em Customer Success

Foto tirada de baixo para cima, em que se observam os raios de sol penetrando a copa de uma árvore, fazendo referência à cobertura de base pelo time de customer success.

Entre os clientes, sempre existirão aqueles que exigem mais suporte e aqueles que exigem menos, e é natural que o time de Customer Success foque em resolver os problemas dos clientes que demandam mais atenção.

Trabalhar a Cobertura de Base nos ajuda a garantir que estamos atuando de forma proativa com toda a base de clientes.

Neste texto, analiso quando esta estratégia deve ser aplicada e como garantir que o seu time de Customer Success está aplicando-a da maneira correta.

Qual o seu nível de interação com o cliente?

Antes de seguirmos, vale pontuar que falar em cobertura de base fará mais sentido em modelos de serviço com nível médio de interação com o cliente, conhecido como Mid-touch; não fazendo tanto sentido em modelos de alta interação (High-touch) ou de baixa interação (Low-touch ou Tech-touch).

A estratégia da cobertura de base visa garantir um ritmo mínimo de contato proativo com cada cliente.

Modelos de alta interação (High-touch) não precisam da estratégia, pois a natureza do relacionamento exige um contato constante com o cliente. Nestes casos, métricas como o engajamento dos clientes com o produto é que devem ganhar mais atenção.

Enquanto isso, modelos de baixa interação (Low ou Tech-touch) devem evitar o contato frequente com clientes, para não encarecer sua operação, já que aqui estamos falando de um grande número de clientes comparado a um pequeno time de Customer Success.

E como podemos classificar uma operação por seu nível de interação?

Os diferentes níveis de interação pró-ativa são opções tático-estratégicas definidas com base em diferentes características do modelo de negócios da organização.

Ritmo alto de interações (high-touch): interações semanais a mensais

Ritmo médio de interações (Mid-touch): mensais a trimestrais

Ritmo baixo de interações (Low ou Tech-touch): interações mais espaçadas, muitas vezes de forma digital, em massa, como em pesquisa aos usuários.

Então, em modelos de média intensidade de interações com os clientes, para evitarmos o churn silencioso, aquele que acontece por falta de uso do produto e pela baixa geração de valor ao longo do período contratado, adotamos uma métrica que nos mostra com que cliente devemos nos conectar a cada momento.

Esta métrica serve como um indicador que orienta o executivo de sucesso do cliente, mostrando quais de seus clientes devem ser priorizados em sua rotina diária de trabalho.

Além de evitar o churn silencioso, vale destacar também o caráter comercial de uma estratégia que conta com a cobertura de base: ela nos ajuda a estar sempre prospectando novas oportunidades de negócios entre os clientes de uma carteira.

Isto, quando a prospecção de oportunidades fizer parte dos objetivos de uma estratégia de cobertura de base.

Note que, sem uma definição clara de objetivos, a pergunta a seguir não faz sentido:

“a ação x (por exemplo enviar um email ao cliente) deve ou não deve ser considerada para o cálculo da cobertura de base?”

Sem definir para que estamos cobrindo a base, esta estratégia se torna apenas uma documentação de tarefas e pode nos levar ao distanciamento dos clientes ao invés de uma aproximação proativa. Vou te mostrar o porquê.

Você é só mais um fornecedor

Sigo acreditando que a competência chave para o sucesso de um profissional de Customer Success é a sua capacidade de Compreensão Empática, ou seja, a capacidade de conseguir enxergar uma situação de forma próxima à perspectiva do cliente.

Coloque-se no lugar de uma pessoa com o papel de decidir sobre quais fornecedores contratar: esta pessoa está sendo abordada não só por cada um de seus diferentes fornecedores como também por mais uns 2 ou 3 concorrentes de cada fornecedor contratado, seja por email, por LinkedIn ou por telefone. Você é só mais um email na caixa de entrada, só mais uma mensagem telefônica, só mais uma DM em redes sociais. A não ser que esteja gerando valor a cada interação.

Se você já chegou aos contatos diretos da pessoa decisora, não feche essa porta se tornando mais uma tarefa em seu dia-a-dia. Seja, ao invés disso, aquela forcinha que facilita a rotina da pessoa decisora, que amplia sua perspectiva sobre possíveis soluções aos seus obstáculos, promovendo o valor do produto ao cliente.

Quando acionamos o cliente por uma necessidade de contatar a base, porque assim foi desenhada a má estratégia de cobertura de base, passamos a apenas gerar mais tarefas às pessoas decisoras, contribuindo para o afastamento entre cliente e fornecedor e causando situações como a perda de contato.

O inverso disso é a geração de valor a cada interação proativa com clientes. E aqui está a chave de uma boa estratégia de cobertura de base: ao invés de questionarmos se email deve ou não ser considerado cobertura de base, devemos nos perguntar quais ações promovem valor e nos permitem buscar por oportunidades de novos negócios dentre toda base de clientes, a medida em que construímos e mantemos um bom relacionamento de longo prazo.

Cobrir a base sim, mas da forma correta!

Definidas as tarefas que acompanharemos para a mensuração da cobertura de base, é preciso garantir que estas tarefas estejam sendo realizadas com atenção aos objetivos pré-definidos, e não apenas por uma necessidade operacional, por puro controle.

É comum em boas estratégias de cobertura de base focarmos na realização de revisões cíclicas de negócios: um momento de avaliação de resultados, revisão de rotas e atualização de expectativas.

Assim como dentistas cuidam para ter seus diversos pacientes de tempo em tempo em seus consultórios, os executivos de sucesso do cliente mantêm seus contatos com a base aquecidos, oferecendo valor a cada interação de revisão de negócios. É comum, nestes casos, usarmos a nomenclatura Business Review para designar tais interações ricas com clientes. Quando realizadas a cada trimestre, é comum usarmos o nome de Quarterly Business Review, ou QBR.

Para obtermos o máximo valor destas interações tão importantes ao trabalho do time de Sucesso do Cliente, estas reuniões podem e devem ser planejadas, treinadas e melhoradas continuamente. Caso contrário, se tornam ineficazes e caem em uma rotina operacional desgastante.

Com times de Customer Success se responsabilizando cada vez mais pelos contratos e novas vendas a clientes, reuniões de revisão de negócios podem se tornar contatos frequentes com o único propósito de vender, o que também desgasta a parceria e afasta as pessoas decisoras.

Ao invés de tornar as reuniões de revisão de resultados um momento de venda, vale trazer de volta o sucesso do cliente para o centro das discussões, sempre focando o que já foi conquistado e o que mais podemos conquistar com a parceria.

Boas reuniões de revisão de resultados para mim abordam 4 principais temas:

  • O que já construímos até aqui, conquistas e lições aprendidas;
  • O que ainda podemos construir e oportunidades à frente;
  • Novidades do último período que podem ser de interesse;
  • Além do resgate da proposta única de valor oferecida.

Mesmo nos casos de clientes com quem buscamos uma interação de alta frequência (High-touch), valerá planejarmos ao longo da jornada um momento de revisão de resultados e definição de próximos passos a partir de um roteiro bem estruturado que foca o valor que trazemos e desejamos continuar trazendo ao cliente.

 Acabamos assim vendendo mais, enquanto falamos menos em vender.

Esta é, a meu ver, a essência da disciplina de Customer Success: fortalecer e expandir parcerias, garantindo uma boa experiência de uso, e ampliando a percepção de valor pelo cliente.

Não confunda Cobertura de Base com Capacidade de Atendimento

Não devemos confundir Cobertura de Base com o cálculo de capacidade de atendimento do time.

Os dois conceitos estão intimamente ligados, mas devem ser calculados de formas diferentes.

Enquanto a cobertura de base nos auxilia a fidelizar clientes pelo direcionamento de esforços ao time, o cálculo de capacidade de atendimento nos mostra qual deve ser a quantidade de clientes atendidos por analista.

Esta é uma decisão tático-estratégica, que deve ser uma resposta ao modelo de negócio planejado pela direção da organização.

Ela nos ajuda a prever a progressão do time, ou seja, quantas novas pessoas serão necessárias contratar a medida que mais clientes forem sendo adquiridos pelo time de vendas; e dá base para a gestão do time.

Amadurecendo nosso entendimento sobre Customer Success

A disciplina de Customer Success chegou a um momento de consolidação e maturidade em que precisamos revisitar o que sabemos e como aplicamos suas técnicas.

A medida em que diversos times foram sendo criados e a realização de reuniões de revisão de negócios se tornaram comum, também as críticas foram sendo acumuladas.

Um time que é levado a contatar a base com frequência sem uma proposta de valor ao cliente a cada interação, acaba tornando o relacionamento operacional e repetitivo. Já o time que entra em contato apenas na hora de vender mais, passa a ser reconhecido como mais um contato a ser evitado, dentre tantos outros a quem só interessa vender para bater metas.

Em ambos os casos, o relacionamento vai se desgastando até o ponto de não sermos mais atendidos. Esta malditosa, porém comum situação, é o que separa as más estratégias de cobertura de base das bem estruturadas.