Categoria: Customer Success Management

Quando comecei a estudar sobre gestão de contas-chave para criarmos o time de key accounts na RDStation, notei que o conteúdo sobre segmentação da base de clientes se confunde com a segmentação do mercado.

O que se escreveu até aqui sobre segmentação cobre a definição do grupo de prospects que se deseja transformar em clientes, de todo o mercado existente.

Neste texto, resgato algumas classificações que nos ajudam a entender melhor a base de clientes, para o planejamento de estratégias mais assertivas de fidelização e expansão da receita. Continue lendo “Segmentação de Clientes e Segmentação de Mercado”

As dicussões sobre métricas de desempenho entre executivos de Customer Success estacionaram. Seja por acompanharmos apenas métricas que não direcionam ações específicas ou por buscarmos implementar um ideal de controle complexo em times em construção.

Métricas que apenas refletem o resultado do trabalho de todo o time, como o MRR (ou a Receita Recorrente Mensal, na sigla em inglês), e o LTV (Receita acumulada média recebida ao longo da parceria cliente e empresa – o Life-Time Value) não nos indicam um caminho para a otimização da operação. Com métricas como estas, podemos compor um retrato dos resultados gerados pela operação no último período, no passado.

Por outro lado, buscar um ideal de controle como um Health Score em times que ainda estão estruturando suas operações – falo das startups em geral – nos leva a revisões sucessivas de critérios e pontuações, tornando o direcionamento ao time ambíguo, interrompido e conflitante em muitos momentos.

A busca por um caminho do meio, a partir de indicadores que direcionam ações de otimização do trabalho do time, nos permite gerenciar a operação de Customer Success com uma comunicação mais assertiva, entregando resultados metrificáveis em menos tempo.

Listo a seguir alguns indicadores possíveis aos times de Customer Success, com foco no Onboarding de clientes, além dos direcionamentos trazidos por cada cálculo. Continue lendo “Métricas de Customer Success: Onboarding”

Ainda que o time de Customer Success tenha construído uma visão bem assertiva sobre o motivo de seus clientes comprarem e utilizarem seus produtos, questões processuais na fase de Onboarding podem estar causando obstáculos à fidelização.

Então resolvi listar alguns aprendizados colhidos ao longo de mais de 10 anos de atuação criando e revisando programas de Onboarding. Começarei comentando três aspectos definitivos para depois trazer recomendações a quem deseja melhorar seus resultados.

Acompanhe a seguir. Continue lendo “Onboarding de sucesso, sem obstáculos”

Entre os clientes, sempre existirão aqueles que exigem mais suporte e aqueles que exigem menos, e é natural que o time de Customer Success foque em resolver os problemas dos clientes que demandam mais atenção.

Trabalhar a Cobertura de Base nos ajuda a garantir que estamos atuando de forma proativa com toda a base de clientes.

Neste texto, analiso quando esta estratégia deve ser aplicada e como garantir que o seu time de Customer Success está aplicando-a da maneira correta. Continue lendo “Cobertura de Base em Customer Success”

Em Outubro/24, acompanhei excelentes profissionais compartilhando valiosos insights no SaaS Metrics Palooza ‘24, e trago para cá algumas tendências em métricas das empresas SaaS B2B nestes últimos anos que mostram como a disciplina de Customer Success é tão necessária às empresas neste momento:

– O custo geral de aquisição de receita, tanto para novos quanto para clientes existentes (Blended CAC), aumentou em cerca de 22% quando comparamos 2023 contra 22, ou seja: times de marketing e vendas estão gastando mais para fechar novos clientes ou para expandir contratos existentes;

– O Net Revenue Retention médio (o percentual de receita recorrente anual mantida e suas variações ano a ano, como churn, cross-sell e upsell, ou NRR) vem decrescendo ano a ano, chegando à mediana geral de 101%, e de 110% quando olhamos para empresas SaaS públicas no mundo. Isto, após mirarmos 120% como uma boa meta há alguns anos atrás;

– Já o percentual de crescimento da receita recorrente vinda de clientes existentes vem aumentando ano a ano, saindo de um padrão de 30% para uma mediana de 35%, chegando em alguns casos aos 50% de novas receitas, ou seja, a contribuição da expansão de contratos com clientes existentes vem aumentando, quando comparamos com o aumento total da receita.

Estes números foram extraídos do recente benchmark levantado com cerca de 1000 empresas B2B SaaS mundialmente, pelo time Benchmarkit e trazem algumas percepções sobre o momento atual das empresas de tecnologia: Continue lendo “Customer Success em sua essência”

Vender para novos clientes é mais caro do que vender para clientes atuais. Esta é uma daquelas frases lugar-comum que, ao se procurar por suas bases, se torna difícil continuar repetindo.

Afinal, como mensurar o que é gasto com a prospecção e o que é gasto com a revenda quando falamos por exemplo da criação de conteúdo ou de campanhas publicitárias? Muitas vezes, uma ação de nutrição serve mais para manter o relacionamento com clientes aquecido do que para educar leads.

E se estamos considerando a recorrência como revenda, devemos creditá-la na verdade à primeira negociação, pois o novo cliente contrata um serviço recorrente desde o início. Ou seja, não estamos revendendo quando cobramos novamente dentro do período inicialmente contratado.

A obviedade da frase também desconsidera que revendas, com certa frequência, acontecem com descontos e concessões que precisam ser contabilizadas na comparação entre vender para clientes atuais ou futuros.

Falando especificamente da geração de resultados a partir da base de clientes, um conceito bem conhecido no universo das startups brasileiras é o da máquina de sucesso de clientes, defendida pelo Edson Rigonatti, da Astella Investimentos.

Para garantir que estamos utilizando o potencial máximo de nossa base de clientes, reuni aqui 8 motores com os quais já trabalhei e você também pode adotar em sua máquina de sucesso de clientes. Leia a seguir: Continue lendo “8 motores em uma Máquina de Sucesso de Clientes”

Em meados deste turbulento ano de 2020, o ex-CEO do LinkedIn Jeff Weiner deixou a cadeira. Com sua saída, seu antecessor não menos conhecido Reid Hoffman listou em um post na plataforma social alguns ensinamentos e características que admira em Weiner, dentre estas, sua habilidade em lidar com indicadores. Hoffman diz no texto:

“… [Weiner] construiu um conjunto de dashboards que o mostrava métricas de toda a organização, dando a ele incríveis insights. Por exemplo, com cerca de seis meses como CEO, ele levantou às 5h da manhã para revisar os números e viu algo que não compreendia. Então ele chamou o líder de produto e disse: ‘Há algo errado com seu produto’. O líder de produto surpreso perguntou: ‘Como assim?’ e Jeff respondeu: ‘Há algo errado. Esse número não está coerente com os demais números. E a única maneira disso acontecer é existindo algo de errado com seu produto’. O time de produto investigou e descobriu que a ferramenta de notificação por email não estava disparando notificações; e o erro refletiu naquele número específico que Jeff questionou.”

Complementa Hoffman que:

“O ponto aqui não é microgerenciamento, o que Jeff não faz. Mais que isso, a vantagem dos dashboards era a de prover uma visão compreensiva que todos pudessem ver, arquitetar seus processos de trabalho com aqueles dashboards e desenvolver um tipo de atenção sutil que o permite ver quando um número simplesmente está errado”.

Nesta reta final do ano, momento em que revisamos planos e nos preparamos para um novo ciclo, decidi reunir aqui alguns aprendizados sobre a gestão de indicadores. Espero que ao menos um deles seja útil para você e sua organização em 2021.

Em uma sentença

Bons indicadores para Customer Success (e para todos os demais times) são aqueles que comunicam problemas de forma viável, sem criar um ambiente de insegurança.

Vamos analisar essa frase juntos?

Continue lendo “Gestão de Indicadores para Customer Success”

Quanto esforço você está disposto a fazer para aprender?

Uma das definições de aprendizado é a mudança do comportamento, ou seja, aprende quem é capaz de aplicar o que foi aprendido em sua rotina, transformando-a.

Este conceito de comportamento pode ser encarado como a repetição de decisões que compõem por fim a nossa rotina.

Em um outro post, trouxe minha visão sobre a tomada de decisão gerencial de cunho mais complexo, mostrando como podemos tomar melhores decisões revisando a nossa percepção sobre o meio que nos cerca.

Neste momento em que a Gestão do Sucesso de Clientes, ou Customer Success Management, ganha tração no Brasil, me vejo diante da oportunidade de contribuir com a construção (e com a desconstrução) de alguns conceitos relacionados ao tema. São eles:

1. O NPS é um indicador de churn;
2. O Health Score é um indicador de churn;
3. Customer Success Management é um time;
4. Customer Success Management baseia-se em um suporte proativo.

Para explorar cada um destes pontos, quero trazer insights e as fontes e estudos sobre cada um deles, com o intuito de contribuir com o desenvolvimento do mercado de Customer Success Management no Brasil. Vamos nessa?

Continue lendo “Mitos da Gestão do Sucesso de Clientes”

Resultados são obtidos explorando oportunidades, não resolvendo problemas.

Esta potente frase foi utilizada por Peter Drucker para afirmar que, apesar de até hoje nos faltar uma teoria da administração, a prática nos mostra que resultados, leia-se performance econômica e mudança social, são frutos de um esforço orientado às oportunidades de melhoria, mais que à solução de problemas internos.

Esta frase se mostrou particularmente importante ao buscarmos construir um time de contas-chave, ou key accounts, na Resultados Digitais. Lá, saímos de uma estrutura jack-of-all-trades, ou seja, poucos consultores fazendo um pouco de cada função e dominando nenhuma, para uma área composta por times focados em suporte, onboarding, análise de operações e gestão de carteira.

Nesta trajetória, foi se tornando clara a necessidade de considerar certas diferenças entre os clientes para explorarmos oportunidades à empresa. Aqui, trago as considerações que reuni ao longo dos anos em que orientei a criação de um time de Key Account Management em uma empresa SaaS.

Continue lendo “Key Account Management em uma empresa SaaS”

Pense na última vez em que contratou um serviço profissional bem feito e provavelmente vai lembrar de como ficou encantado com a experiência oferecida desde o início.

Os melhores profissionais e as organizações que colocam seus clientes em primeiro lugar esforçam-se para trazer uma percepção de valor em cada momento da jornada de consumo.

Não só porque buscam encantar seus clientes, mas também por entenderem que o comprometimento do cliente com o uso do serviço prestado está diretamente relacionado ao seu sentimento de valor do mesmo.

Já ouviu falar em adesão simbólica? A cobrança de um pequeno valor de participação em um evento muitas vezes não serve ao custeamento, mas busca fazer com que os participantes valorizem a sua própria participação.

Entre os profissionais que oferecem consultoria, uma boa prática é trazer dicas rápidas de melhoria já no primeiro encontro, algumas vezes, antes mesmo de fecharem negócio. Isto faz com que o cliente se sinta impulsionado a começar o projeto com empenho, o que por sua vez influencia a probabilidade de sucesso alcançado.

Adaptando aquela célebre frase do poeta romano Ovídio, de que o fim justificaria os meios, quando tratamos de fidelização de clientes, são os inícios quem determinam o fim.

Dada a importância do início de cada projeto para a construção de uma parceria de longo prazo entre empresa e clientes, trouxe para cá alguns insights sobre esta métrica que vem ganhando repercussão entre os profissionais do pós-venda: o Time to Value ou TtV.

Continue lendo “O que é Time to Value (TtV), seu significado para fidelizar seus clientes e como calcular”

As one of the first Customer Success Managers (CSM) in Brazil, I have faced countless challenges along the way, which I guess qualify me to say one or two things about the kind of expertise a person should develop in order to succeed in our line of work.

Recently, I have decided to frame all this expertise to help companies and professionals plan their training programs.

This post brings what I believe to be the knowledge and skills a Customer Success Manager should master to succeed as a professional. And I will segment the expertise into four groups:

1. The culture of managing customer success and its methods;
2. The company’s product and how it is correlated to the client’s strategy;
3. The universe of the solution that is brought by our product, been a financial solution, a productivity one, a social and so on;
4. Then, we’ll talk about understanding your client’s industry to better support them.

You probably have already noticed that these four groups are complementary. Now, let’s dig into them. Continue lendo “What to learn when you’re a Customer Success Manager”

A partir de uma pergunta sobre quando devemos adotar a Gestão do Sucesso de Clientes, decidi listar os fatores que a tornam mais necessária às empresas, além de trazer algumas perspectivas sobre as possibilidades de aplicação desta prática.

Quero comentar aqui fatores como a popularização da internet e a redução de custos trazida por tecnologias digitais, fatores macroeconômicos que, em conjunto com fatores ligados ao modelo de negócios das empresas, como as barreiras de contratação e cancelamento; e a complexidade do produto oferecido ao mercado, nos dão uma visão clara da assertividade da adoção de práticas de Customer Success Management.

A partir desta análise, apresento uma representação gráfica da Gestão do Sucesso de Clientes entre diversos recursos de atendimento e engajamento do cliente. Vamos nessa!

Continue lendo “Panorama da Gestão do Sucesso de Clientes”

Há quatro anos, eu decidi me juntar à Resultados Digitais, dentre outros motivos, para aprender, bem como construir embora não soubesse até então, o que tem sido chamado de Gestão do Sucesso de Clientes (do inglês Customer Success Management, trabalho realizado pelo Customer Success Manager, ou CSM).

Ao longo destes anos, sempre nos questionamos sobre qual deve ser o papel do CSM para que ele traga de seu trabalho o valor esperado.

Note que, para entendermos o valor esperado do CSM, temos de considerar o seu trabalho diário em toda a sua complexidade: a empresa que o emprega espera retenção de clientes e acúmulo de lucro, enquanto seus clientes esperam insights assertivos para a adoção da solução da empresa.

Assim, o CSM irá ser reconhecido como um profissional de sucesso quando:

Continue lendo “Compreensão Empática: a Competência que um Customer Success Manager Precisa Dominar!”