A partir de uma pergunta sobre quando devemos adotar a Gestão do Sucesso de Clientes, decidi listar os fatores que a tornam mais necessária às empresas, além de trazer algumas perspectivas sobre as possibilidades de aplicação desta prática.
Quero comentar aqui fatores como a popularização da internet e a redução de custos trazida por tecnologias digitais, fatores macroeconômicos que, em conjunto com fatores ligados ao modelo de negócios das empresas, como as barreiras de contratação e cancelamento; e a complexidade do produto oferecido ao mercado, nos dão uma visão clara da assertividade da adoção de práticas de Customer Success Management.
A partir desta análise, apresento uma representação gráfica da Gestão do Sucesso de Clientes entre diversos recursos de atendimento e engajamento do cliente. Vamos nessa!
A Internet une
Se quero almoçar em um novo restaurante, consulto comentários de quem já frequentou estes restaurantes em sites de avaliação como TripAdvisor, consulto sites que monitoram experiências ruins, como o ReclameAqui ou ainda posso lançar uma enquete para a minha rede social, via Facebook, por exemplo.
Hoje em dia, com a popularização da internet, temos ao alcance das mãos muito mais informação para tomarmos decisões de compra, assim como podemos influenciar as decisões de vários outros consumidores, sem ao menos conhecê-los.
A internet traz ao público consumidor, de forma geral, mais poder de decisão. Ao mesmo tempo, exige das empresas um posicionamento de maior excelência, mais ético e inovador.
Não que estejamos mais críticos com relação ao serviço que contratamos. O que acontece é que hoje o cliente mal atendido é um cliente que reclama e influencia a decisão de milhares de outros potenciais consumidores, via internet.
Em resumo, as ferramentas criadas com base no digital nos empoderam, fazendo a balança pender para o lado do consumidor e contra aqueles que fornecem soluções de todo o tipo, digital ou não.
É tudo free!
Em seu livro Grátis, o Futuro dos Preços, Chris Anderson nos mostra como as tecnologias digitais contribuem para uma redução drástica nos custos de operação das empresas.
Seja na produção de conteúdos pagos, seja na publicidade para atração de novos clientes ou ainda no desenvolvimento de plataformas em que este conteúdo será consumido, podemos encontrar facilidades trazidas pelas tecnologias digitais que permitem redução de preços ao consumidor.
E não estou falando apenas de produtos digitais, veja: um vendedor de picolé nas praias brasileiras pode atrair novos consumidores investindo alguns poucos reais em campanhas pagas de Facebook geograficamente localizada.
Ainda pode conversar diretamente com os interessados usando apenas a internet, via Facebook Messenger ou Whatsapp, sem o eventual custo de ligações (vale lembrar que parte de seu público deverá ser constituído de turistas que em outro caso arcariam com ligação interurbana).
Lógico, estou considerando aqui uma venda de picolé que vai além do tradicional vendedor ambulante que caminha meio sem rumo entre os banhistas. Com o uso dos recursos digitais, um vendedor poderia investir seu tempo de forma mais certeira, visitando os locais exatos em que se encontram os seus compradores.
O que estou tentando mostrar é que as tecnologias digitais afetam hoje todos os mercados, do mais ao menos digitalizado, fazendo a balança pender mais uma vez para o lado do consumidor, pois veja: esta redução de custos traz aos empresários o acesso a mais recursos para comercializar seus produtos e soluções; mas não traz vantagem competitiva, pois o acesso é irrestrito. Todos os seus concorrentes podem usá-lo.
Por isso falo aqui em popularização da internet e em como o seu uso tem nos favorecido como consumidores.
É fácil contratar… Como é fácil cancelar
Desta forma, a internet também nos trouxe uma maior variedade de serviços, ampliando o acesso àqueles serviços já existentes a partir da adoção de tecnologias digitais. Pense por exemplo na facilidade para assinar um jornal digital ou na facilidade de se juntar a milhares de outros usuários de uma plataforma dedicada a serviços específicos, como o aluguel de imóveis, como o AirBnB, ou para o recebimento mensal de cafés recém torrados, como o Moka Clube.
Para ser mais exato, citei aqui dois modelos de negócios que nos mostram como o processo de compra e consumo foi drasticamente alterado nas últimas décadas: as plataformas, portais e marketplaces, em que temos em um mesmo ambiente digital a interação de dois ou mais públicos – no caso do AirBnB, o público de proprietários interage com o público de inquilinos; e também citei os clubes de assinatura, em que temos como objetivo satisfazer uma demanda por tempo indeterminado com cobranças recorrentes pelo uso dos serviços.
Uma seleção dos vários clubes de assinatura que têm se originado no Brasil pode ser encontrado no site da Associação Brasileira que os une.
Falando sobre assinaturas e cobranças recorrentes, vale destacar o que se convencionou chamar de subscription economy ou economia de subscrição, economia de assinatura ou economia da recorrência: um modelo de consumo e precificação que ganhou destaque nas últimas décadas apesar de não tratar exatamente de um modelo de negócios novo. O termo foi cunhado pelo CEO da empresa Zuora, Tien Tzuo, e tem como antepassados modelos de assinatura como a telefonia e o sistema bancário.
Hoje, como modelos de negócios de assinatura, podemos falar de todos os serviços contratados com o pagamento de um valor recorrente. Além do exemplo já citado dos clubes (hoje, você pode receber em casa cafés, cuecas, livros, vinhos, etc), podemos citar toda uma gama de softwares acessados via internet, sem a necessidade de instalação (são os SaaS, ou Software as a Service).
São exemplos o Spotify e o Netflix, que miram o público em geral; além dos SaaS que têm como público-alvo as empresas, como o RDStation, para a gestão e automação dos esforços de marketing digital.
Para não me alongar muito sobre o tema dos SaaS e das facilidades que trouxeram a nível de oferta de serviços ao público consumidor, basta comparar a assinatura de uma revista no passado (dez, quinze anos atrás) com a assinatura de um serviço como Netflix, hoje; ou a compra e instalação de um pack de serviços instaláveis comparado à contratação de um SaaS B2B.
Na mesma linha de raciocínio que demonstrei antes, a popularização da internet afrouxou a necessidade de recursos (tempo, dinheiro, mão-de-obra) para a contratação de serviços, seja no ambiente B2C ou B2B. E da mesma forma, simplificou o processo de cancelamento destes serviços.
Já tentou cancelar uma conta do Spotify ou outro serviço do tipo? Lembra de alguma forma o desespero que encontramos até hoje ao tentar resolver um problema com a nossa companhia telefônica, seja qual for? Está longe de ser assim, não é mesmo?
Isto nos mostra que, quanto menores os custos de troca de um produto por outro, mais fácil é para as empresas perderem clientes; e evitar isto, em uma economia de subscrição, é o principal desafio para o crescimento saudável do negócio.
Fica claro então que o objetivo maior de uma empresa é reter seus clientes; e isto acontecerá não porque o contrato é longo, não porque a marca é sólida no mercado ou porque eu, como cliente, gosto do meu gerente de conta.
Os clientes continuarão cliente se, e apenas se, estiverem alcançando sucesso com o uso do produto contratado. Em alguns casos, a experiência de utilização pode até não ser das melhores, mas o cliente continuará cliente se alcançar o sucesso que esperava ao contratar o produto (o que não significa que possamos desprezar a experiência de utilização, ok?).
E então temos a necessidade de uma nova cultura de atendimento e retenção de clientes, focada na adoção com sucesso dos produtos contratados pelos clientes: o Customer Success Management, ou a Gestão do Sucesso de Clientes.
Adoção, Sucesso e Complexidade do Produto
Levando esta perspectiva para uma visão mais dinâmica da jornada de uso do produto pelo cliente, observamos um outro aspecto que influencia diretamente a necessidade de investimento em Customer Success Management: a complexidade do produto oferecido.
Compare agora um serviço de troca de mensagens do tipo Whatsapp contra um software de colaboração corporativa, como o Socialbase.
Ainda que permitam a troca de informações entre membros de uma empresa, fica clara a maior complexidade, em termos de quantidade de ferramentas, capacidade de processamento e integrações oferecida por este último. Em paralelo, teremos também uma maior necessidade, por parte dos clientes, de suporte e educação para o uso de tantas possibilidades extras.
Não estou dizendo que um ou outro produto é mais indicado. Esta é uma decisão que dependerá de vários fatores inerentes à estratégia da empresa que adota um deles. Também não estou dizendo que os softwares devem buscar ser simples, no sentido de limitados. Temos sim no mercado vários produtos bem complexos que servem com sucesso seus clientes por serem… completos!
Seja como for, isto nos permite afirmar que se tornará mais necessário o investimento na Gestão do Sucesso de Clientes a medida que a complexidade do produto oferecido aumenta.
Mas como gerenciar o sucesso de clientes?
Chegamos então à possibilidade de criarmos uma visão panorâmica da Gestão do Sucesso de Clientes. Uma visão que nos permita encontrar o modelo de atendimento que melhor nos serve para a retenção de clientes que alcançam o sucesso com a adoção de nosso produto.
Para isso, vamos considerar dois critérios, cada um mostrando um continuum:
- Interação com o cliente – de uma interação totalmente indireta, sem contato com o cliente, a uma interação direta, 1 a 1 com o usuário; e
- Serviço oferecido – de um serviço totalmente reativo, que acontece a partir da demanda do cliente, a um serviço proativo, que parte da empresa para o cliente, antes de uma demanda explícita.
Nesta representação, temos refletidas as principais táticas utilizadas para a Gestão do Sucesso de Clientes em empresas de tecnologia, ordenadas de forma comparativa a partir dos critérios estabelecidos:
Produto: a começar de baixo para cima, reforço aqui que uma cultura centrada no sucesso de clientes nos faz entender que mesmo o planejamento do produto pode contribuir para o atingimento do resultado desejado pelos usuários; seja ao buscar uma melhor experiência de uso ou, explorando formas mais proativas de serviço, através de sugestões de ação e gamificação (premiação pelo uso).
Documentação: dando um passo na direção do cliente, temos a reunião de diretrizes de uso e solução de dúvidas em um mesmo lugar, algo como uma central de ajuda.
Treinamentos: se a documentação ganha um fator extra de interação direta, o que teremos é a utilização de webinares e vídeos gravados, mais focados em necessidades específicas, mas ainda endereçando boa parcela dos clientes.
Suporte: com esta camada, me refiro ao atendimento 1 a 1 oferecido às perguntas de clientes recebidas pelo time de atendimento. O Suporte pode alcançar um certo grau de proatividade a medida que se antecipa à dúvida recebida, ainda não tão clara para o cliente, já prevendo a sua solução.
Fóruns e Comunidades: em paralelo às táticas descritas, podemos encontrar a manutenção de fóruns: espaço de perguntas e respostas entre os participantes; e sua parente mais nova: a comunidade, que traz mais possibilidades de participação, como a criação de qüizes e votações. Estas táticas podem alcançar um nível maior de proatividade a medida que nos permitirem não só moderar interações como também incentivá-las.
Orientação Individual: já em um nível alto de interação direta, temos os esforços de orientação dirigida, oferecidos de forma individual aos clientes. É notável a facilidade de solução de problemas trazida por esta modalidade de atendimento, dada a possibilidade de trocas de informação que a caracteriza.
Gestão de Relacionamento: por fim, atingindo altos níveis de interação direta e proatividade, temos os esforços de gerenciamento da relação cliente-empresa, que deve ir além da solução de obstáculos encontrados com o uso do produto oferecido pela empresa.
Aprendizados e aplicações
Indo além, ainda podemos reunir valiosos insights para contribuir para a decisão de adoção da Gestão do Sucesso de Clientes:
- Cultura vem antes da Estratégia;
É preciso se atentar para a essencial diferença entre práticas de Customer Success Management e uma cultura centrada na retenção de clientes.
Traçando um comparativo direto, não podemos reduzir o objetivo de reter clientes à adoção de práticas, estrutura e equipes apenas.
Seja qual for o modelo de negócios de uma empresa, ao considerar investir na Gestão do Sucesso de Clientes, o seu foco deve estar em (re)pensar a cultura em que se baseia, antes mesmo da busca por equipes, ferramentas e processos.
Se o produto não estiver alinhado às necessidades do público-alvo; se nos posicionamos de forma errada ou miramos e atraímos o público errado; se não damos ouvidos às necessidades dos clientes; se vendemos expectativas desalinhadas com a entrega; ou se atendemos de forma pouco empática…
Então teremos um obstáculo cultural muitas vezes além dos esforços de times e processos de Customer Success Management. E uma cultura desalinhada impactará mais os resultados da empresa do que a falta de um time focado na adoção de práticas de retenção de clientes.
- Estratégia vem antes da Estrutura;
Estruturar uma central de ajuda com o auxílio de vídeos interativos e um mascote carismático ou organizar um time de consultores didáticos e especialistas em suas áreas de atuação é uma decisão a ser tomada após considerarmos vários critérios, alguns bem específicos a cada empresa; outros, mais transversais ao mundo corporativo, tais como:
- Ticket Médio dos Clientes (ARPA – Average Revenue Per Account);
- Custo Médio de Aquisição de Clientes (CAC);
- Natureza do produto (o produto é uma bala, uma vitamina ou um remédio? Soluciona a necessidade do cliente sozinho ou de forma integrada a outras soluções? etc.);
- Complexidade do produto.
Cada uma destas variáveis e características contribuirá para moldar a adoção da Gestão do Sucesso de Clientes por uma empresa.
- Complexidade do Produto e Estrutura
Por fim, vale analisarmos o reflexo da complexidade do produto oferecido à adoção de práticas de Customer Success Management.
Não defendo que práticas mais diretas e mais proativas serão obrigatórias quando tivermos um produto de maior complexidade, mas que a complexidade nos puxa para a adoção de práticas menos automatizadas; e isto pode representar aumento de custo com pessoal e obstáculos para escalar a operação da empresa; ao passo que nos possibilita atender de forma mais customizada e a agir de forma mais assertiva em casos de descontentamento dos clientes.
Por isso, trago um terceiro vetor de complexidade, à direita da representação dos modelos de atendimento mostrada anteriormente.
Por onde começar?
Pensando em adotar ou rever suas práticas de gestão do sucesso de clientes? Comece buscando compreender como a complexidade de seu produto, os recursos que possui (tanto número de pessoas como dinheiro) e a cultura de seu público-alvo (mais ou menos relacional) influenciam a necessidade de práticas específicas de atendimento.
O que tentei mostrar aqui é a grande variedade de táticas que podemos adotar para lidar com uma crescente necessidade de quem busca pela retenção de clientes.
Estamos vivendo um momento em que o sucesso dos clientes ao adotarem o poduto das empresas não só pode como deve ser facilitado, pois disso, e só disso, depende a sua retenção.
Fica então o meu convite para explorarmos juntos os benefícios e desafios trazidos por seu modelo de negócios para a retenção de seus clientes.