Você já conhece seu público-alvo mas ainda percebe oportunidades de ganho quando o assunto é o atendimento a sua base de clientes. Nota que essas oportunidades não poderiam ser aproveitadas, mesmo que a operação fosse melhorada… Estás diante do desafio de priorizar recursos a partir da segmentação de clientes.
Aqui, você encontrará um modelo de indicadores para a segmentação de clientes que visa o máximo resultado para escalar sua organização a partir da gestão correta de seus recursos.
Uma questão de recursos
Considere o seguinte cenário: você possui 5 clientes que consomem cada um 20% de seus recursos. Bastará então garantir que a manutenção tanto dos recursos como dos clientes para que tudo rode satisfatoriamente, certo?
Suponha então que seus recursos dobram; e você conseguiu mais 3 clientes: 2 deles consomem 15% do novo total de recursos, enquanto o último consome 20%, somando:
5 clientes que consomem 10% dos recursos, cada – uma primeira parcela de 50% do total;
2 clientes que consomem 15% dos recursos, cada – uma segunda parcela de 30% do total; e
1 cliente que consome 20% dos recursos, totalizando com os demais os 100% dos recursos disponíveis, como mostra a figura:
Seu objetivo é definir um escopo de serviço que atenda aos clientes, ou seja, quais recursos oferecer e como utilizá-los corretamente. Como um gestor centrado no cliente, o que você faz é buscar mais e mais recursos para atender a todos, certo?
Desta forma, o que se colhe acaba sendo o desperdício dos que não consomem o que é oferecido, além da insatisfação daqueles que desejam mais que o escopo definido.
A esta altura, você já deve ter visualizado a resposta a este dilema: se pudermos oferecer diferentes escopos de serviço a diferentes necessidades consumidoras, então poderemos reduzir tanto insatisfação quanto desperdício.
Hora de trazermos ao modelo um segundo nível de complexidade: até aqui, consideramos cada cliente trazendo-nos a mesma receita, mas o que acontece quando trabalhamos com diferentes tickets?
Receita e Segmentação de Clientes
Se cada um dos 8 clientes de que falamos antes puder escolher entre, digamos, três níveis de compra: um nível básico, um intermediário e um avançado, cada um representando um nível de receita correspondente, digamos: básico rende 10$, intermediário 100$ e o avançado 1.000$, o que começamos a experimentar é a definição do escopo de serviço com base na receita, pois buscaremos o lucro, mesmo em casos de altos custos.
As armadilhas começam a aparecer quando tomamos a receita pelo lucro, esquecendo-nos de que, na verdade, o que importa é o que nos sobra após calcularmos os ganhos frente aos gastos.
Em outras palavras, apesar de ser uma prática comum em empresas que começam a segmentar clientes, priorizar o atendimento aos clientes que pagam mais, por si só, pode ser a razão de seu baixo crescimento, já que boa parte dos recursos da organização ficam comprometidos e não se tem o retorno esperado. Vamos aos números?
Em valores monetários, se cada cliente básico custa 10$, cada cliente intermediário custa $50 e cada cliente avançado, 100$, fechamos a conta no positivo, com um lucro de 1.000$, como demonstrado abaixo:
| Compra | Receita | Custo | Diferença | N° clientes | Resultado |
| Básico | 10 | 10 | 0 | 5 | 0 |
| Intermediário | 100 | 50 | 50 | 2 | 100 |
| Avançado | 1.000 | 100 | 900 | 1 | 900 |
| Total(R$): | 1.000,00 |
Já se os custos fossem algo como 1$ para compras básicas, 100$ para compras intermediárias e 10.000$ para compras avançadas, o quadro seria de prejuízo, veja:
| Compra | Receita | Custo | Diferença | N° clientes | Resultado |
| Básico | 10 | 1 | 9 | 5 | 45 |
| Intermediário | 100 | 100 | 0 | 2 | 0 |
| Avançado | 1.000 | 10.000 | -9.000 | 1 | -9.000 |
| Total(R$): | -8.055,00 |
Imagine que boa parte dos recursos da organização estão sendo dedicados ao atendimento deste único cliente avançado e teremos uma empresa refém de uma única fonte de renda deficitária, pronta para pedir falência…
Tendo em mente que diferentes modelos de negócios são baseados em diferentes componentes de receita e custo, vale agora detalharmos o que compõe esta equação, antes de partirmos para a segmentação de clientes em si.
Motores de receita e de custos
Em um post em que abordei a gestão de contas-chave, ou key account management, em empresas SaaS, detalhei o que chamo de motor de receita, ou o componente gerador de receita para uma empresa.
Lá, mostro os diferentes reflexos na estratégia de preços quando cobrarmos por usuários e quando cobramos por uso – diferença que reflete também na segmentação de clientes, que deve estar diretamente relacionada aos motores de receita e custo.
Em adição, vale mostrar como a relação receita-custos afeta diferentemente a segmentação de clientes. Quando comercializamos itens prontos, como um feirante de bananas, quanto mais um mesmo cliente compra, crescente é a receita, mas os custos não crescem na mesma velocidade, já que o feirante atua com o mesmo nível de custo fixo independente das vendas, até um certo ponto.
Assim, para o feirante hipotético, faz sentido despender mais recursos – digamos, dando um desconto para compras grandes – no caso de grandes clientes, pois quanto mais bananas são vendidas, maior tenderá a ser o lucro.
Já um professor de música, como qualquer prestador individual de serviço, tem seu principal motor de custos aumentado ao oferecer mais horas/aula a um mesmo aluno, já que o seu tempo é um de seus principais recursos.
Se, ao invés de oferecer mais horas de aula a um mesmo aluno, conseguir direcionar seu tempo a lecionar uma turma de alunos, pode alcançar mais receita com o mesmo nível de custos. É a chamada economia de escala, que o permite multiplicar a receita sem um aumento correspondente de custos – considerando que levará basicamente o mesmo tempo para gerenciar aulas particulares ou em grupo; e que possa atender ao objetivo desejado por cada aluno.
Agora que estamos diante dos conceitos monetários que devem ser considerados em uma estratégia de segmentação de clientes, vamos ao modelo.
Modelo de indicadores para a segmentação de clientes
Até aqui, abordamos possíveis segmentações olhando apenas para indicadores monetários, mas vários são os casos em que uma organização pode decidir priorizar seus recursos de atendimento com base em outros indicadores, não relacionados diretamente com o lucro em curto prazo.
De forma geral, podemos agrupar os mais diversos indicadores para a segmentação de clientes em cinco grupos:
Lucro atual: quantia monetária que um cliente está trazendo de lucro para a empresa, como vimos até aqui. Vale destacar que estamos falando de lucro (receita menos despesas) e não apenas das entradas de dinheiro. Estes são os indicadores mais fáceis de serem trabalhados, mas são também os mais frágeis, pois podem esconder prejuízo, não são acionáveis de forma proativa e podem levar os clientes a mudarem de nível de atendimento com uma frequência maior que a desejada.
Potencial de lucro: indicadores que tratam de quanto um cliente poderia gerar de lucros para a empresa, considerando nossos motores de receita e custos. Se estamos tratando de uma gestora de linhas telefônicas, por exemplo, uma empresa com mais postos de atendimento deve ser mais qualificada do que uma empresa com apenas um atendente, ainda que não tenham ativado todo o seu potencial neste momento.
O desafio aqui está na tradução dos motores de receita em indicadores acionáveis, que permitam um trabalho de priorização de recursos o quanto antes, facilitando o serviço aos clientes que de fato precisam de suporte e têm potencial de retorno que justifique a priorização.
Um exemplo é o levantamento do número de funcionários de uma empresa para estimar o número de usuários que ela poderia contratar em um serviço de folha de pagamento, por exemplo.
Potencial de Influência: considerando questões de marca, mind-share e market-share, estes indicadores estão relacionados ao potencial de conseguirmos novos clientes a partir daqueles que temos, por indicação ou referência. É o potencial oferecido por um líder de mercado, a quem podemos recorrer como exemplo na hora de vender para um novo prospect, ou ainda é o potencial de influência de uma pessoa-chave nas organizações em que desejamos expandir nossas operações.
Fatores estratégicos: temos ainda aqueles indicadores relacionados diretamente ao objetivo fim da organização, relacionados a sua missão, ou ainda às estratégias de mercado empregadas. Um exemplo é um novo cliente, ex-parceiro de um de nossos concorrentes de mercado. Ainda que ele não ofereça um alto potencial de lucro, nem exerça grande influêcia sobre nosso mercado-alvo, outros componentes podem ser de muito valor à organização e podem justificar a priorização de recursos.
Maturidade para o uso: por fim, devemos considerar indicadores que nos permitam inferir a maturidade do cliente para uma correta adoção de nosso produto. Critérios desta natureza se tornam relevantes a partir do momento em que entendemos o seu duplo papel nos lucros da empresa – hora influenciando nossa receita, hora influenciando nossos custos.
Retomando o caso do professor de música, um aluno iniciante demandará o ensino de regras básicas de musicalidade, notas musicais, etc.; enquanto um aluno avançado exigirá não só um conhecimento maior do professor, como também adaptações específicas as suas necessidades, que demandarão certo tempo de planejamento de aulas que os alunos básicos não devem requerer.
Neste caso, um nível de habilidade musical (básico, intermediário, avançado) nos permite inferir quanto esforço devemos empregar para um serviço de sucesso aos alunos. Além disso, é considerando indicadores de maturidade que podemos explorar economias de escala, reduzindo o escopo de serviço oferecido a clientes com menor exigência.
Definindo a segmentação de clientes em três sentenças
Em resumo, a segmentação de clientes não trata da segmentação do público-alvo, mas pode se estender a ele; deve alinhar os recursos que possuímos com as necessidades específicas de nossos clientes, gerando mais resultados ao final, para ambos os lados; e possui em seu centro o relacionamento criado entre organização fornecedora e clientes, sem o qual não faria sentido falar em priorização de esforços de serviço.
Espero que os insights aqui tenham permitido oxigenar sua visão sobre o escopo de serviço que vêm oferecendo. Surgindo qualquer questionamento sobre boas práticas de segmentação de clientes, conte comigo e terei o maior prazer em falar sobre o assunto.